El desarrollo de los proveedores mineros locales debería comenzar desde las primeras etapas de diseño y construcción de los proyectos y no esperar hasta que las operaciones entren en producción. Esta planificación anticipada permitiría construir empresas más competitivas, diversificadas y preparadas para acompañar el ciclo de vida de una mina.
Así lo sostuvo María Elena Bernal, directora académica de Erudia Center, durante una presentación ante la Cámara de Comercio Peruano Australiana (APCCI). La especialista señaló que las compañías mineras deben asumir un rol activo en este proceso, mientras que los contratistas nacionales pueden convertirse en aliados para transferir conocimiento, especialización y estándares operacionales.
Desde esta perspectiva, el fortalecimiento empresarial no debería plantearse únicamente como una respuesta ante posibles conflictos sociales. Por el contrario, debe formar parte de la estrategia de desarrollo territorial desde las fases iniciales de cada inversión minera.
Proveedores mineros frente a una nueva cartera de inversiones
La necesidad de anticipar este proceso cobra mayor importancia frente al volumen de inversiones proyectadas en el país. De acuerdo con la información presentada por Erudia Center, el corredor Norte concentra una cartera minera de US$26,384 millones, mientras que el corredor Sur reúne otros US$32,840 millones.
Dentro de estas zonas se encuentran proyectos como Tía María, Zafranal, La Arena II, Río Blanco y Pampa del Pongo, cuyo desarrollo podría generar nuevas oportunidades para empresas proveedoras.
Sin embargo, estructurar la cadena de suministro cuando una unidad minera ya alcanzó la producción comercial reduce las posibilidades de desarrollar previamente empresas locales con capacidad para competir, diversificar sus clientes y responder a las exigencias de la industria.
Paralizaciones pueden costar hasta US$9.5 millones por día
El impacto económico de una planificación insuficiente también puede trasladarse a las operaciones. Según el análisis presentado por Erudia Center, un día de paralización por conflictividad social puede generar costos de entre US$9.2 millones y US$9.5 millones.
Asimismo, la conflictividad relacionada con comunidades y proveedores habría generado pérdidas por US$3,200 millones en exportaciones de cobre durante 2022 y 2023.
Bernal advirtió que una parte importante de los proveedores del Corredor Sur permanece en niveles iniciales o emergentes de madurez comercial. A ello se suma una elevada dependencia de las operaciones mineras, debido a que más del 80% de sus ingresos se concentraría en un solo operador.
Esta situación puede reducir su capacidad financiera y operativa para afrontar paralizaciones, cambios de operador u otras variaciones en la demanda.
“Esperar a la fase operativa para capacitar a las empresas del entorno social condena a los proveedores a una extrema vulnerabilidad. Si no formamos capacidades estratégicas desde la etapa de proyecto, creamos dependencia en lugar de competitividad”, afirmó Bernal.
La especialista añadió que fortalecer la cadena de proveedores representa un costo significativamente menor que afrontar una paralización y remarcó que la diversificación requiere avanzar en formalización, capacidad financiera y homologación técnica.
Transferencia de capacidades para fortalecer proveedores locales
Para cerrar las brechas empresariales, financieras y de seguridad identificadas, Erudia Center plantea implementar un modelo de transferencia progresiva de capacidades antes del inicio de las operaciones.
La propuesta busca complementar las fortalezas de los contratistas nacionales, que cuentan con especialización técnica y mayor respaldo financiero, con el conocimiento territorial de los proveedores locales.
El modelo contempla mecanismos como la subcontratación estructurada, la transferencia progresiva de determinados componentes operativos y esquemas en los que empresas locales ejecuten actividades bajo los estándares y supervisión de contratistas con mayor experiencia.
También considera la transferencia de metodologías y sistemas de gestión, además de modelos de ejecución conjunta con responsabilidades diferenciadas.
Diversificación como nuevo indicador de éxito
Erudia Center también plantea modificar la manera en que se mide el impacto de los programas de desarrollo de proveedores mineros.
En lugar de considerar únicamente cuánto compra una compañía minera a empresas de su zona de influencia, la propuesta apunta a evaluar la capacidad de estas compañías locales para generar ingresos provenientes de otros clientes.
Este cambio permitiría determinar si los programas están creando empresas independientes y competitivas o negocios cuya supervivencia continúa dependiendo principalmente de una sola operación minera.
Bajo este enfoque, la diversificación comercial se convierte en un indicador de madurez empresarial y permitiría desarrollar una cadena de proveedores con capacidad para mantenerse en el mercado incluso después del cierre de una operación minera.
